人说这不是真实的，我想这恰恰是另外一种终极的真实。博主，尤其是小桔书的博主们，在此基础上更进一步：人如何展示生活，就会变得如何生活。”
“所以下一步，我们口号要有所变化，从【全世界的好东西】到【标记我的生活】。”
“请大家意识到，从现在起，我们正式进入了审美与效率、主观判断与客观数据、内容运营与推荐算法相爱相杀的元年。”
自从换了掌门人后，小桔书在不断产生着新的变化。
在同事们看来，温桔和顾允不一样，相比顾允的天马行空，她是一个非常纯粹简单的人。
她聚焦目标，有着不达KPI决不罢休的决心与毅力，而且脑子活络、思维清晰，是一位非常值得敬佩的领导者。
这种决心的另一面就是强势。
在互联网大厂，CEO们大多是公司最有权力的人，他们最重要的职责之一，是决策公司的主要运作及日常经营事项。
理论上，公司开展的大小业务，CEO都有过问的权利，但受限于视野边界和个人精力，他们真正腾出手去抓的业务也非常有限。
公司草创时期，CEO亲自下场干活非常普遍，很少有人手上不沾泥。
但等创业小团队成长为各自领域的头部大厂后，一号人物要是还直接带队做业务，往往意味非凡。
要么是眼下最紧要、必须得做好的一摊子事，要么是关乎企业长久生死存亡的重要战略布局。
在大厂员工眼里，这些“大老板最看重的”一号任务，在内部通常会获得非一般的关注度，以及实打实的，人力、预算等资源的多方面倾斜。
从基层成长起来的CEO，容易觉得自己能干的事太多，也很难把握放手的速度。
有人放得很快，但也许公司会突然死了；但也有人偏谨慎，放手的速度慢了，会像他一样把太多精力花在业务和产品细节上，导致战略和思考捉襟见肘。
顾允也一度受此困扰。
他曾经告诉刚刚接手咖啡正义的温桔，CEO要避免一个普遍的负规模效应。
当业务和组织变复杂、规模变大的时候，作为中心结点的人容易陷入被动。
每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。
于是他决定有限度地放手，把小桔书CEO的位置交到温桔手里，自己探索远景和公司新战略去了。
哪怕创始人已经不在CEO的位置上，他所关注的业务仍然有可能成为公司的“一号任务”。
(本章完)