两个多小时的访谈感觉很快就结束了。我将公司的情况特别是我心中早已成形的公司改革发展的思路向秦焰做了描述和交流。我的目的当然很明确，就是要通过他们的口把我的思路说出来。
经过秦焰他们两个多月的辛勤工作，发展战略规划初稿就出来了，一份长达一百多页的发展战略规划就出来了，办公室打印出来先报给我看一下。
我抽时间专门翻阅了一下公司历史上第一份发展战略规划，初步看了之后，基本把我的思路和意思落实进去了，再通过以其专业咨询机构的专业语言和工具模型来分析、描绘和表述，比我预想中的还要令我满意。
规划大的方面分为公司战略环境分析、愿景和目标、战略选择和战略实施及保障四大部分。
战略环境分析方面，运用了多种分析模型和工具，如PEST模型、SWOT模型、“五力”模型等，对公司的宏观环境、微观环境，对政治、经济、社会等公司所处的宏观环境进行了分析，对公司所在的行业、竞争者、供应商和客户进行了详细分析，对公司自身的资源和能力等情况也进行了具体的分析。
如SWOT模型，是这样分析的：
优势(strengths):
1、化工领域丰富的历史底蕴和经营经验积累；
2、较强的行业地位和市场影响力；
3、优良的资产质量和融资能力；
4、高素质的经营团队和强有力的领头人；
5、具有丰富经验的职工队伍。
劣势（weaknesses）：
1、体制缺乏活力；
2、设备和生产线老化；
3、人员结构老化，人才储备不足，缺乏激励机制，员工积极性不够；
4、产品结构单一，创新不足。
机会（opportunities）：
1、政府支持力度大；
2、所在产业链市场较大，具备转型基础。
威胁（threats）：
1、所在行业本身不景气；
2、环保压力较大；
3、生产场地面临着不允许继续生产化工产品的威胁。
在战略分析的基础上，提出了公司未来发展的目标。
一、总体定位
力争3-5年成为西部前列，全国一流的化工知名企业，5-10年内成为全国一流的日化用品生产上市公司。
二、具体目标
（一）3年内销售收入突破100亿元，5年内销售收入突破200亿元，10年内销售收入突破500亿元。
（二）3年内利润突破1亿元，5年内利润突破2亿元，10年内利润突破5亿元。
（三）5-8年进入资本市场成为上市公司。
（四）职工收入稳步增加，5年内达到同行业中等偏上水平。
这些目标是令人振奋的，但又是具有很大压力的，但没有一个远大而明确的目标，就难以使团队一起朝着共同的目标而奋斗。
特别是最后关于职工收入的目标，是我特别要求增加的，目的就是激发起大家对未来的期望和热情，才能形成合力共同推动公司的发展。作为领导，就是要用宏伟的愿景和目标，使大家看见希望，从而激发斗志和干劲。用通俗一点的话来说，就是当领导的，都得会“画饼”，饼画得好不好是衡量一个领导水平的重要标准。
至于进入资本市场成为上市公司，我之前还没有这样想，因为以目前的条件要上市很难，上市的必要性也没有那么紧迫。但秦焰跟我分析，当转型成-->>